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學習重點 特質理論看「領導者是怎樣的人」，重點是人格、才能等特質；行為理論看「領導者怎麼做」，重點是可觀察的領導行為。 自信心屬於人格特質；技術能力、知識水準與績效效率，分別屬於能力、知識與成果，不能混為一談。 俄亥俄州立大學兩構面理論以「體制」與「體恤」兩個獨立構面分析領導，是同時強調任務與員工的代表理論。 判斷工作滿意度時，要看領導者是否關懷員工、尊重意見及鼓勵參與；員工導向、民主型領導、團隊管理通常有利於滿意度，高體制／低體恤則可能無法帶來較佳的工作滿意。 核心觀念 一、領導特質理論：從領導者本身尋找成功條件 特質理論又稱屬性理論（trait theory），認為領導者所具有的人格、才能等特質，會影響其領導成效。研究焦點在於：成功領導者具有哪些特徵，以及這些特徵能否用來辨識適合擔任領導者的人。 早期特質觀點常強調領導者的先天條件，有「領導者是天生的」意味。因此，若敘述以種子、天生、本質、一開始就已決定等比喻，說明一個人日後能否成為傑出領導者，判斷重點就是「特質理論」。例如「神木之所以大，是種子落地時就決定了」，強調的是與生俱來的條件，而非後來的作法或環境配合。但特質也可能經由長期經驗與發展形成，不必理解為全部來自先天。 概念類別辨識重點例子 人格特質個人在心理與行為傾向上的相對穩定特徵自信心、誠信、責任感、進取心 能力能否運用方法或技能完成工作技術能力 知識對事實、原理與專業內容的理解知識水準 績效結果工作執行後呈現的成果績效、效率 自信心是對自身判斷與能力的信任，屬於人格特質。技術能力與知識雖然也是領導者條件，但若題目限定問「人格之特質」，就要選心理傾向，不能只看到與領導有關便選入；績效的效率更是領導的結果，而非領導者本身的特質。 二、領導行為理論：從領導者的作法分析領導 行為理論把焦點由「領導者具備什麼特質」轉向「領導者實際採取什麼行為」，例如分派工作、訂定標準、關心員工與鼓勵參與。由於行為可以觀察與學習，此取向也提供領導訓練的依據。代表研究包括愛荷華大學研究（獨裁、民主、放任型領導）、密西根大學研究、俄亥俄州立大學兩構面理論及管理方格。 理論取向關注焦點判斷線索 特質理論領導者本身的人格與才能天生、本質、個人特徵 行為理論領導者的作法與風格關心員工、重視任務、參與決策 情境理論領導方式與環境條件是否配合視情況而定、部屬成熟度、任務結構 系統理論組織是由相互關聯的部分組成的整體投入、轉換、產出、回饋 看到「先天條件決定結果」的描述，不能因為故事中出現環境或比喻，就誤判為情境理論或系統理論。 三、密西根大學研究：員工導向與生產導向 密西根大學研究以員工導向與生產導向區分領導行為。員工導向重視人際關係、員工需求與個別差異；生產導向則重視工作的技術、作業要求及任務完成。 研究結論傾向支持員工導向：與較高的生產力及較高的工作滿意度相關。生產導向的重點則是工作產出，不能單憑重視產量，就認定員工會更滿意。 四、俄亥俄州立大學研究：體制與體恤雙構面 俄亥俄州立大學研究提出倡導結構與關懷兩個構面，考試常稱為體制與體恤，也稱兩構面理論。兩者是可以分別衡量的獨立構面，並非只能二選一，也不是一方提高，另一方就必然降低。 構面主要關注典型行為 體制（倡導結構）任務、角色與工作安排界定職責、分派任務、訂定程序、要求進度與標準 體恤（關懷）員工感受與人際關係尊重意見、關心需要、建立信任、提供支持 兩個構面各有高低，可形成高體制／高體恤、高體制／低體恤、低體制／高體恤、低體制／低體恤四種組合。這正是兩構面理論能同時強調員工與任務的關鍵。研究上，高體制／高體恤通常較能兼顧績效與滿意度。 高體制／低體恤代表對工作安排與要求較多，但對員工的關心與支持較少。工作指示雖然清楚，卻容易伴隨抱怨、缺勤、離職等問題，因此可能無法導致較佳的工作滿意。判斷時要把「工作有秩序」與「員工感受良好」分開看。 五、民主型領導與管理方格 民主型領導強調成員參與、意見交流及討論，讓員工對工作決策有表達與參與的機會，通常有助於提升認同感與工作滿意度。民主不等於毫無規範，也不等於領導者放棄責任。 布萊克與莫頓提出的管理方格，以「關心生產」與「關心人員」兩個構面分析管理方式，各以一至九表示關心程度。其中團隊管理為（9,9），同時高度關心生產與人員，強調共同目標、信任與合作，被視為最理想的管理型態，有利於兼顧工作成果與員工滿意。 管理方格與兩構面理論都同時考慮人與工作，但用語不同：前者是關心生產、關心人員，後者是體制、體恤。 六、容易混淆的其他領導理論 理論分析方式與兩構面理論的差別 屬性理論（特質理論）找出成功領導者的人格與才能看領導者本身，不分析任務與員工兩個行為構面 連續構面理論（領導連續帶）將領導方式排在一條連續線上，一端是以領導者為中心的獨斷，另一端是以部屬為中心的參與屬於單一連續線，偏向一端就遠離另一端，無法表示兩者同時很高 仁慈專制理論李克特四種管理系統之一（剝削專制、仁慈專制、諮商民主、參與民主），領導者態度溫和但決策仍集中在上層重點在決策集權程度，並非同時強調員工與任務的雙構面 常考陷阱 把「先天條件決定發展」選成行為理論或情境理論：先問敘述是在談個人的本質，還是實際作法或環境配合；談本質、天生條件的，指向特質理論。 把所有優良條件都當成人格特質：自信心是人格；技術能力是能力；知識水準是知識；績效效率是成果。題目限定的分類，比選項是否正面更重要。 認為重視任務就不能關心員工：雙構面的核心是兩者可分別高低，領導者可以同時高體制、高體恤。 把「高體制」等同「高滿意」：清楚分工與嚴格要求，不代表員工心理需求獲得照顧；搭配低體恤時，正是「可能無法導致較佳工作滿意」的選項。 題目問「無法導致較佳滿意」卻選了正面選項：員工導向、民主型領導、團隊管理（9,9）都屬於重視人的領導，通常與較高滿意度相關，不是答案。 混淆雙構面與連續構面：連續構面把領導方式放在同一條線上，無法表示「同時重視員工與任務」；題目問同時強調兩者，選兩構面理論。 被「仁慈專制」的「仁慈」二字誤導：態度和善不代表兼顧員工與任務，本質仍是專制、決策集中。 把屬性理論當成「屬性＝構面」：屬性理論就是特質理論，與任務、員工兩構面無關。 記憶口訣 「特質看人，行為看做；體制管事，體恤顧人。」辨認理論先看研究焦點：天生條件是特質，實際作法是行為。 「自信是人格，技術是能力；九九成團隊，人事都關心。」 「高要求、少關懷，滿意不會來。」「兩構面是兩條軸，連續構面一條線。」