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學習重點 掌握韓默（M. Hammer）與錢辟（J. Champy）的再造定義：對作業流程進行根本的重新思考與徹底的重新設計，以求績效大幅改善。依此理論，組織再造的核心就是作業流程再造。 熟記組織再造的關鍵要素：顧客導向、流程導向、資訊科技、系統思考等，並能辨識「跳脫功能部門分割」所需的能力是系統思考。 熟悉流程再造的指導原則：關注結果、讓使用產出者參與、決策權下放給該做決策的人、整合資訊處理；並記住再造應站在顧客觀點，而非生產者或服務提供者觀點。 區分流程再造、組織精簡、目標管理、行政改革與作業管理，了解政府流程再造涉及作業程序簡化，且必然受政治環境影響。 申論能說明組織再造的意涵、部會精簡是否符合再造精神與推動困難，並以政府實例分析流程再造原則。 核心觀念 一、組織再造與流程再造的意涵 韓默與錢辟所倡議的再造（reengineering），是對作業流程進行根本的重新思考與徹底的重新設計，以求在成本、品質、服務與速度等重要績效指標上獲得大幅（戲劇性）的改善。因此，依其看法，組織再造就是作業流程的再造，而不是組織病象的矯治、成本控制或法規修正。 定義中的關鍵詞： 根本：重新追問工作為何存在、是否必要。 徹底：突破既有規則與分工，重新設計工作方式，而非局部修補。 大幅改善：追求績效的躍進，不滿足於漸進式改良。 流程：把投入轉化為顧客所需產出的一連串相互關聯活動。 政府流程再造將上述思維運用於公共服務，重新檢視申請、審查、核定與交付等環節，內容涉及作業程序的簡化、資訊整合、權責重整與組織調整；但不能等同於組織規模精簡，也不等同於目標管理。政府部門推動再造時，必須面對民意、國會、預算審議、法律規範與利害關係人，因此必然受到政治環境影響。 當行政組織在傳遞服務時出現組織重疊、責任不清的問題，通常的改變方向是組織再造：重新配置職能、整併重複單位、釐清權責並整合服務流程。 二、組織再造的關鍵要素 要素意義與判斷重點 顧客導向從服務使用者的需求與便利性出發檢視服務價值，不能只站在生產者或服務提供者的立場。 流程導向以完整的服務流程（而非功能部門）作為設計單位，避免各單位只改善自己的局部作業。 系統思考把組織視為相互依存的整體，理解部門、資訊與工作間的關聯，因而能跳脫功能部門的分割與侷限，依實際需要重新建構流程。 資訊科技支援資料共享、即時處理與流程整合，使新的工作方式成為可能；並非單純把紙本表單搬上網路。 根本反省與重新設計檢討既有工作的必要性與安排方式，依實際需求重建流程，而非照搬原有制度。 判斷技巧：題意強調突破部門本位、整體關聯、跨越功能分割，答系統思考；強調使用者需求與服務便利，答顧客導向；強調以整段流程取代部門分工，答流程導向。物流中心只是特定的作業設施，不屬於組織再造的關鍵要素。 三、流程再造的重要指導原則 流程再造複雜而困難，需投入大量人力與資源，推動時應遵循以下原則： 關注結果，以結果組織工作：圍繞完整成果安排流程，而非依零碎任務分工，避免反覆移送與等待。 讓使用產出的人參與流程改造：將使用者的需求與經驗納入設計；適合時，也可由使用產出者直接執行相關工作。 將權力分散到該做決策的人身上：決策點貼近工作現場，並把必要控制納入流程，減少逐層請示。 整合資訊處理與實際工作：資訊在產生處一次蒐集，避免重複登錄、重複索取資料。 及早連結平行活動：相互關聯的工作應協調進行，避免各自完成後才發現衝突而返工。 善用資訊科技整合分散資源：人員或資源分散各地，仍可藉資訊連結提供整合服務。 以上原則都以顧客（使用者）觀點為基礎；「強調生產者或服務提供者的觀點」違反再造精神。授權也不代表取消責任或監督，而是讓權限、資訊與責任相配合；政府推動時仍須遵守法定權限與正當程序。 四、作業管理的意義與目標 作業管理一方面在確認組織的特定運作責任，另一方面藉由組織與工作流程的設計來達成強化生產力的目標。重點在於工作由誰負責、如何安排，以及如何運用資源產出服務。 概念辨識重點 作業管理確認運作責任，設計組織與工作流程，以提升生產力。 流程再造根本反省並徹底重新設計流程，追求績效的大幅改善。 目標管理透過目標設定、參與及成果檢視，引導組織與成員的工作。 組織發展運用行為科學知識，推動有計畫的組織變革。 工作豐富化增加工作的自主性、責任與挑戰，提升內在激勵。 權變管理依環境與情境條件，選擇適合的管理方式。 五、部會精簡是否符合再造精神（申論） 題幹所述「15部、9委員會及3個獨立機關」屬命題當時的設定；現行中央行政機關組織基準法與行政院組織法的架構為14部、8委員會、3獨立機關。作答時以題幹數字討論即可，重點在於區分「機關數量減少」與「實質流程改造」。 申論判斷宜採有條件肯定：若精簡同時整合重複職能、釐清權責、重建跨機關流程，並提升公共服務品質，即符合再造精神；若只是機關合併、名稱更換或員額縮減，原有程序與重複審查照舊，便不足以構成實質再造。機關變少，也不必然代表服務更快或總成本更低。 推動困難包括： 政治協商與利益分配的阻力，立法程序冗長。 法規調整與職權移轉的複雜性。 人員安置、升遷與權益保障的疑慮。 組織文化與專業本位的衝突，整併後難以融合。 資訊系統、資料格式與預算的整合成本。 轉型期間須維持服務不中斷，避免產生新的權責空隙。 六、政府實例的申論運用 可用跨機關一站式申辦說明：原先民眾須向不同機關分別填表、繳交相同資料，改為單一窗口受理，再由機關內部共享依法可利用的資料、協調審查並整合通知。 分析時應連結理論：以民眾便利為起點，呈現顧客導向；把受理到交付視為完整流程，呈現流程導向與「以結果組織工作」；協調跨機關權責，呈現系統思考；利用資訊交換減少重複登錄，呈現資訊科技支援與「資訊一次蒐集」；授權第一線人員當場核定，呈現決策權下放。成效可從處理時間、往返次數、錯誤率與滿意度檢視。若前端雖設單一窗口，後端仍重複審查，改善效果就有限。 常考陷阱 「流程再造等同於組織規模精簡」：錯。精簡可能是手段或結果，核心仍是流程的重新設計。 「政府流程再造不受政治環境影響」：錯。政府須面對政治支持、法律規範、預算審議及利害關係人的影響。 「流程再造等同於目標管理」：錯。關注結果是再造原則之一，但兩者的核心方法不同。 「政府流程再造涉及作業程序之簡化」：正確。注意不要因為「簡化不等於完整再造」就誤判此敘述錯誤；「涉及」程序簡化是對的。 「強調生產者或服務提供者的觀點」：錯。再造應以顧客及產出使用者為中心，讓使用者參與改造。 「跳脫功能部門分割」選顧客導向或資訊科技：錯。關鍵字「跨部門、整體、分割與侷限」對應系統思考。 「物流中心」是組織再造要素：錯。物流中心只是作業設施，不屬關鍵要素。 組織重疊、責任不清選「行政改革」或「公私協力」：行政改革範圍過廣，公私協力處理的是公私部門合作；針對組織重疊與權責不清的直接對策是組織再造。 「組織再造就是病象矯治、成本控制或法規再造」：皆只觸及部分工作；韓默與錢辟理論的核心是作業流程再造。 「導入科技就完成再造」：錯。若保留原有繁複程序，只改為電子傳送，仍只是既有流程的自動化。 作業管理與組織發展、工作豐富化、權變管理混淆：題幹出現「確認運作責任＋組織與工作流程設計＋強化生產力」，即為作業管理。 記憶口訣 「根本想、徹底改、績效躍、流程重」：記住韓默與錢辟再造定義的四個辨識重點。 「顧客看需求，流程串整段，系統跨部門，科技助整合。」：記住組織再造關鍵要素。 「看結果、找用戶、權下放、資訊一次取。」：記住流程再造指導原則。 「作業管理：定責任、設流程、升生產力。」