策略規劃與執行控制

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建立於 2026年10月22日

學習重點 掌握策略管理「環境分析→使命與政策建構→策略執行→評估和調適」的循環，理解策略規劃只是策略管理的一部分。 熟記 SWOT 的內外部區分（SW 看內部、OT 看外部），並能辨認 PEST、五力、價值鏈、情境分析、策略地圖等規劃工具；也要能把它們和 360 度評估、無異議區間等非規劃工具或概念分開。 區分總體策略、部門策略與功能策略；掌握一致性、適應性、可行性、優勢性四項策略評估準則。 理解公部門策略規劃以公共價值、合法性與公開檢視為基礎，能說明實施限制，並舉出制度實例。 核心觀念 一、策略規劃與策略管理 策略規劃是組織檢視內外環境、澄清使命與價值、確認策略議題，進而選擇發展方向與行動方案的過程。重點在回答「我們是誰、要往哪裡去、如何到達」，包含願景發展、優劣勢分析，以及可行方案與替代方案的評估。 策略管理的範圍較廣。除策略規劃外，還包括資源配置、策略執行、績效評估與回饋調整，目的是讓策略落實在日常管理中。完成計畫書不等於完成策略管理。 策略管理常見四個步驟，依序為：環境分析→使命與政策建構→策略執行→評估和調適。這是持續循環，不是一次性的直線程序。環境或執行結果改變時，應重新檢視原先的假設與方案，不能固守最初設定的行動方案。 策略規劃的程序常依下列順序展開：發起並同意規劃程序→認定組織的權限→澄清組織的使命與價值→評估外部環境與內部環境→確認策略議題→形成策略→建立願景→執行→再評估。其中，了解組織成員的特質與趨勢概況，屬於評估內部環境。 公部門策略規劃的內涵包括： 了解機關整體與個別人員的價值。 重視長期的環境趨勢分析，同時也須分析短期的政治趨勢，兩者兼顧。 注意政府與民間組織之間可能的競爭、合作與資源依賴。 二、權限、使命、願景與目標 概念意義與判斷重點 組織權限確認法定職責、授權範圍及必須履行的要求，回答「依法應做什麼」。 使命與價值使命說明組織存在的目的、服務對象與核心任務；價值是行動及取捨的原則。 願景描繪組織希望達成的未來圖像，也就是「成功的藍圖」。願景應具方向性、可理解性與激勵性，並與使命及價值相容。 目標與績效指標目標把方向具體化，指標用來追蹤達成情形。指標只是衡量工具，不能取代使命、願景與公共價值。 公部門宜讓目標清楚、成果可檢視。不過，公平、信任、權利保障等價值不易完全量化，因此「清楚且可量化的績效目標」並不是公部門策略規劃的必要基礎。公部門策略規劃真正的基本要素是公共價值、合法性，以及透明公開、接受大眾檢視。 三、SWOT：內部強弱、外部機危 分析範圍項目內容與例子 內部環境S：Strengths，優勢W：Weaknesses，劣勢組織本身的資源、能力與運作條件，軟體與硬體都要檢視，包括人員特質、行政能力、工作士氣、資訊管理、設備及組織文化。 外部環境O：Opportunities，機會T：Threats，威脅組織外部變化帶來的有利或不利影響，包括政治、經濟、社會、科技等環境，以及其他組織的動態。 SW 分析：著眼於組織自身的實力，也可以透過與競爭對手比較來判斷。例如所屬人員行政能力強、工作士氣高，屬於內部優勢。 OT 分析：著眼於組織外部環境的變化及其對組織可能造成的影響，例如社會經濟環境的分析。 判斷方式：先確認因素位在組織內部或外部，再判斷它有利或不利。 中文常譯為「強弱機危分析」或「優點、缺點、機會、威脅」。T 一律是威脅（threat），有些選項會寫成「挑戰」來混淆。 四、策略規劃工具與其他工具的區分 工具主要用途與辨識關鍵 SWOT 分析同時分析內部優勢、劣勢與外部機會、威脅，是「內外兼顧」的工具。 PEST／總體環境分析分析政治、經濟、社會、科技等外部總體環境，不以內部資源診斷為重點。 五力分析分析產業競爭結構，包括現有競爭者、潛在進入者、替代品，以及供應者與購買者的議價力量。 價值鏈分析檢視組織各項活動如何創造價值、形成成本，藉此辨認改善方向與優勢來源。 情境分析建構多種可能的未來情境，思考各情境下的影響與因應方式，協助管理者預作準備，補足傳統策略規劃的不足。 策略地圖把策略目標及其因果關聯畫成圖，協助溝通與落實策略。 平衡計分卡把策略轉化為多構面的目標、指標與行動，典型構面為財務、顧客、內部流程、學習與成長，公部門可依使命調整。 目標管理透過目標設定、上下溝通、目標分解與成果檢討，連結組織與個人工作，可列為策略規劃的工具。 360 度評估蒐集上級、同僚、部屬及其他相關者的回饋，主要用於個人績效與能力發展，不屬於策略規劃工具。 下列概念或技術也常被拿來混淆： 無異議區間（zone of indifference）：成員願意接受命令而不加質疑的範圍，屬於權威接受理論，不是策略規劃的分析工具。 計畫評核術（PERT）：處理計畫活動的時程與先後依賴關係。 審議式民主與對話：著重公民參與和討論。 流程再造：著重工作流程的根本改善。 以上三項都不是「針對不同未來情境預作思考」的技術，這類題目應選情境分析。 五、策略層次 層次內容辨識關鍵 總體策略決定整體組織的發展方向、業務組合與資源配置，屬上游工程計畫。全機關、整體方向 部門策略把整體方向轉為個別部門或事業領域的策略，即「中游工程計畫」。個別部門、業務領域 功能策略處理人事、財務、資訊、行銷及幕僚支援等功能如何配合業務，屬下游、執行面。幕僚與業務單位合作，落實具體策略（例如廚餘回收的行銷） 六、策略評估準則 一致性（consistency）：目標、政策與行動彼此不衝突。施政計畫目標相互衝突、出現策略管理失調，代表一致性受到威脅。 適應性：策略須回應外部環境與重要趨勢的變化。 可行性（feasibility）：人力、經費、時間與組織能力足以支持執行。 優勢性（advantage）：策略能建立或維持有利地位與獨特能力。 「功績性（merit）」是人事制度的原則，不在策略準則之列。 七、公部門實施限制與制度設計 公部門進行策略規劃時，可能面臨下列限制，申論題可依這些面向展開： 目標多元：效率、公平、回應性等價值可能互相衝突，績效評估標準不易釐清。 利害關係人多元：民眾、民意代表、其他機關及利益團體的期待不同，協調成本高。 資源與程序限制：預算、人事及採購都受法規約束，人力配置欠缺彈性。 政治與時間限制：任期、政策更迭及短期壓力，可能影響長期策略的延續。 執行與資訊限制：跨機關協調困難、組織抗拒、資訊不足及環境不確定，可能使規劃與執行脫節。 公開檢視要求：運作過程受到較高程度的公眾監督，必須說明資源分配與成果。 制度實例可舉我國政府機關的中程施政計畫與年度施政計畫： 中程施政計畫：安排一段期間內的施政方向與優先事項。 年度施政計畫：把中程方向轉成具體的年度工作，並配合預算資源安排與執行檢討。 這套制度的設計目的，是銜接長期方向與年度行動、協調計畫與資源，並透過成果檢視提供調整依據。作答時須同時交代「制度內容」與「設計目的」，不能只列出制度名稱。 常考陷阱 「無論環境如何變遷，堅守初始方案」：錯。這種寫法排除了評估與調適，有效的策略規劃要能隨環境調整。 「O 是輸出」「T 是目標、工具、科技或挑戰」：錯。O 是機會，T 是威脅。科技是 PEST 裡的 T，不是 SWOT 的 T。 「OT 分析組織內部的機會與威脅」：錯。內部是 SW，外部才是 OT。「外部環境」對應的是機會與威脅。 「SW 只看硬體」或「SW 不含與對手比較」：錯。SW 軟硬體都要分析，包括工作士氣、資訊管理，也可與競爭對手比較。 「應避免短期政治趨勢分析」：錯。公部門須兼顧短期政治與長期環境趨勢。 「公部門人力配置具充分彈性」「清楚可量化的績效目標是必要基礎」：錯。這兩種說法都忽略了制度約束，以及公共目標難以量化的特性。 「360 度評估、無異議區間屬於策略規劃工具」：錯。前者是個人績效回饋，後者是權威接受的概念。目標管理、總體環境分析、SWOT、策略地圖則屬於策略規劃工具。 「PERT 最能協助思考不同未來情境」：錯。應選情境分析，PERT 是時程管理技術。 「目標衝突是可行性或功績性問題」：錯。目標衝突屬於一致性問題；資源不足才是可行性問題。 策略層次的判斷：「中游工程計畫」是部門策略；幕僚配合業務單位落實行銷，是功能策略。不要誤選總體策略。 策略管理順序：先做環境分析，再建構使命與政策，最後才是執行與評估。看到以使命起頭或評估放在中間的選項，都是錯的。 記憶口訣 「內強弱，外機危」：SW 看內部，OT 看外部。 「環、使、執、評」：環境分析、使命與政策建構、策略執行、評估調適。 「上總體、中部門、下功能」：總體策略是上游，部門策略是中游工程計畫，功能策略負責支援執行。 「一適可優」：策略準則為一致性、適應性、可行性、優勢性，沒有功績性。