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學習重點 掌握組織結構三大構面：複雜化看分化程度、正式化看規則程序、集權化看決策權集中程度。 辨別水平分化、垂直分化與地理分化，理解「分部化」是促進工作專業化的手段，「層級化」是落實指揮命令系統的手段。 理解層級節制、控制幅度、指揮統一及直線幕僚關係，能據以論述良好政府組織的設計。 依環境、規模、技術、任務與發展階段選擇結構（事業部門制、矩陣式、行政法人等），沒有唯一最佳設計。 辨認組織圖的資訊界限、生命週期的三組設計平衡，以及有效組織與不斷重組的差異。 核心觀念 一、組織結構的意義與觀察角度 組織結構是組織內部工作、權責與協調關係的安排，涉及規模大小、階層多寡、分工細密程度及部門配置等。成員能力是重要的人員因素，但不是組織結構的主要處理範疇。 研究組織的觀點可分為四種： 觀點著重內容 靜態觀點組織結構、權責分配、層級節制體系、法令規章 動態觀點組織的實際運作、成員互動與功能活動 心態觀點成員的心理、意識與團體感情 生態觀點組織與外在環境的互動與適應 將組織視為機關權責分配關係或層級節制體系，屬靜態觀點。早期行政學者只注意組織結構、權責分配及法令規章，故其研究稱為靜態研究。 廣義組織結構包含正式與非正式關係。正式結構由制度明定，組織圖通常只呈現正式結構；非正式結構源自人際互動、情感與非正式影響力。人群關係學派較傳統行政理論重視非正式結構。 二、三大結構構面 構面判斷核心辨識線索 複雜化（complexity）組織分化的程度專業與部門種類、管理層級、據點分散程度 正式化（formalization）組織內使用規則及程序引導員工行為的程度書面規章、標準作業程序、官方文字書寫的程序、法規及政策 集權化（centralization）決策權集中於高層的程度誰有決定權、下級可以自主決定多少事項 正式化是行為規範問題，集權化是決策權配置問題，不可混為一談。以官方文字書寫的程序、法規及政策控制組織結構、人員行為及各種活動，是正式化的典型表現。 影響決策層級的因素：決策對組織未來（futurity）影響越大、對其他功能運作的影響性（impact）越大、事件稀有性（rarity）越高，越傾向由高層決策。決策可逆轉性（reversibility）越大，越可授權由低層決定；越難逆轉，才越需高層審慎決定。 三、複雜化：水平、垂直與地理分化 類型意義典型情境 水平分化同一層級的工作與部門分工將原單位拆成數個專業科；一級機關下設局、處、委員會 垂直分化上下管理層級的分化局、科、股所呈現的層級安排 地理分化人員、活動或據點在空間上的分散於不同地區設置服務據點 組織分部化（部門化）：為促進工作專業化，首需將相關業務組成專責單位。因業務量增加而將一個單位拆為甲、乙、丙數科，目的在提高工作專業化；它屬水平分化，不是增加層級，也不會強化指揮權整合，部門變多反而提高協調需求。 組織層級化：建立上下隸屬關係，目的在落實指揮命令系統。 部門劃分的主要標準： 劃分標準意義例子 功能（業務性質）依專業職能分設機關內政部警政署 地區依管轄地域分設機關區公所、財政部中區國稅局 服務對象依特定群體分設機關原住民族委員會 應看主要劃分標準判斷，「中區國稅局」雖處理稅務，但其名稱與設置重點在轄區，屬地區分化。 組織位階與組織規模是不同概念。以六都為例，一級機關的組織位階必然高於二級機關，但人員、預算或業務規模未必較大。 四、層級節制、控制幅度與指揮統一 層級節制是建立上下隸屬及指揮命令鏈，使權威、責任透過命令鏈流通；指揮統一原則要求部屬原則上只接受一位直接主管指揮，以避免命令衝突。 控制幅度是主管能有效直接督導的部屬人數。控制幅度與層級數密切相關：組織人數相近時，控制幅度越大，層級越少，結構越扁平；控制幅度越小，層級越多，結構越高聳。 工作例行、標準明確、部屬熟練、溝通便利時，可採較大控制幅度；工作複雜、異質性高、據點分散或需密切指導時，宜採較小控制幅度。層級過多會增加溝通時間、資訊失真與行政成本；幅度過大則使主管負荷過重。 層級結構重視明確、穩定與可預測的權責關係；「易受外在環境影響、高度不可預測」不是其特徵。 五、直線與幕僚：良好政府組織的申論架構 直線單位直接執行主要任務，負擔業務成果責任；幕僚單位提供諮詢、研究、規劃或支援，原則上不直接指揮直線單位。 分工原則：依任務與專長配置工作，明定職掌，避免重複、遺漏及權責不清，並建立跨單位協調機制以兼顧整合。 層級節制原則：建立清楚命令鏈與責任歸屬，配合授權，避免層級過多拖慢決策。 控制幅度原則：依任務難度、主管及部屬能力、地理距離與溝通條件調整督導人數，與層級數共同考量。 直線幕僚原則：直線承擔任務成果，幕僚提供專業支援，以清楚權限與協商程序減少衝突。 申論應將上述原則連結至專業、效率、協調、回應與課責，並說明須依環境與任務權變調整，不能只背誦定義。 六、權變因素與結構選擇 組織設計須配合環境、規模、技術、策略與任務，沒有普遍適用的最佳結構。環境穩定、工作例行時，適合機械式安排；環境動盪、任務複雜時，需要彈性與橫向協調。 結構適用的權變條件 功能式結構環境安穩確定、規模中小、技術例行、追求內部效率 事業部門制環境不確定且變動、規模大、各功能間具有技術互賴性、以產品專業化與創新為目標 矩陣式組織環境動盪、任務複雜度高，須同時整合功能專業與專案 「安穩而確定的環境」適用功能式結構，不適用事業部門制。矩陣式組織具雙重指揮軸線，須處理命令衝突問題。 行政法人適合公權力程度低、高度專業、需要用人彈性的公共任務。若需求通常很緊急，應減少層級以加快決策；若服務對象分布全臺、需求異質性高，主管應採較小控制幅度以密切督導。因此最適設計是「單位層級少、主管控制幅度小的行政法人」。層級少與控制幅度小可以同時成立，須依任務條件判斷。 七、組織圖、生命週期與效能 完整組織圖可呈現業務職掌、指揮系統、組織層級；但無法看出授權程度，也難以呈現非正式人際關係及實際影響力。 組織生命週期理論（如格蘭納 L. Greiner 的組織成長階段）認為組織設計無至善之道，應依各階段實際管理問題調整結構，設計課題有三組平衡：分化與整合的平衡、集權與分權的平衡、標準化與機動調適的平衡。 有效能組織的特徵包括建立願景、良好團隊精神、自我學習、隸屬關係明確及具權變性。不斷重組是無效組織結構的特徵，而非有效能組織的特徵。 常考陷阱 「拆分科室是為強化指揮整合、增加層級或增加溝通協調」：錯。拆科屬水平分化，主要目的是提高工作專業化。 「促進專業化要靠層級化、垂直化、扁平化、彈性化」：錯。專業化靠分部化；層級化是落實指揮命令系統。 「控制幅度大小與階層數目無關」：錯。兩者密切相關，通常呈反向關係。 「一級機關規模必然大於二級機關」：錯。位階必然較高，規模未必較大。局科股是垂直分化，局處委員會是水平分化。 「可逆轉性越大，越偏向高層決策」：錯。未來性、影響性、稀有性越高才偏向高層；可逆轉性越大越可授權。 「組織圖能看出授權程度」：錯。組織圖可看職掌、指揮系統、層級，看不出授權程度。 「規則程序引導行為是複雜化、集權化、順從性、多元化、行為導向」：都是干擾選項，正解為正式化。 「層級結構易受環境影響、高度不可預測」：錯。層級結構強調命令鏈、指揮統一與穩定可預測。 「警政署以外的機關也是功能分化」：原民會是對象分化，區公所、中區國稅局是地區分化。 「成員能力是組織結構主要範疇」：錯。結構處理規模、階層、分工。 「事業部門制適用安穩確定環境」：錯。那是功能式結構的條件。 「環境動盪、任務複雜適合機械式或專業官僚」：錯。應選矩陣式組織。 「生命週期設計課題包括動態與生態、口頭命令與文書指示的平衡」：錯。只有分化與整合、集權與分權、標準化與機動調適。 「不斷重組是有效組織特徵」：錯。不斷重組是無效組織結構的特徵。 「權責分配與層級節制屬動態或生態觀點」：錯。屬靜態觀點；早期只重結構、權責、法令的研究稱靜態研究。 記憶口訣 「複看分、正看規、集看權」：複雜化看分化，正式化看規則，集權化看決策權。 「分部求專、層級求令」：分部化促進專業化，層級化落實指揮命令。 「未影稀往上、可逆往下」：未來性、影響性、稀有性高由高層決策；可逆轉性大可下授。 「急則層少、雜則幅小」：需求緊急減少層級，異質分散縮小控制幅度。 「分整、集分、標機」：生命週期三組平衡——分化與整合、集權與分權、標準化與機動調適。