二、請說明氟派瑞的作用機制及其防治對象為何?

三、 東方果實蠅是具高度經濟重要性的害蟲,請說明此害蟲的生活史,生態習性,以及如何有效地防治管理?

四、我國水稻上的重要害蟲有那些?試列舉 3 種,說明其分類地位,為害特徵,以及如何進行防治?

一、 Weihrich 於 1982 年提出 SWOT 矩陣圖，做為產業分析擬訂因應策略的思考 ， SWOT 分 析 即 從 「 優 勢 」 (Strengths) 、 「 劣 勢 」(Weaknesses) 、「機會」(Opportunities)及「威脅」(Threats)四個面向進行產業分析。優勢和劣勢主要從企業內部思考是否利於產業競爭；機會和威脅則是針對企業外部環境進行探索，探討產業未來情勢之演變。利用上述 SWOT 分析架構，可將企業之 S、W、O、T 四項因素進行配對，得到 2×2 項策略型態，說明如下：1. SO(Maxi-Maxi 策略)：此為最佳策略，企業內外環境能密切配合，充分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。2. ST(Maxi-Mini 策略)：此為企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅的策略。3. WO(Mini-Maxi 策略)：此為企業利用外部機會，來克服本身弱勢的策略。4. WT(Mini-Mini 策略)：此種策略企業必須改善弱勢以降低威脅，常是企業面臨困境時所使用，例如必須進行合併或縮減規模等。假設將台灣的 EMBA 教育視為一種產業，請針對國立嘉義大學 EMBA之招生進行 SWOT 分析並提出可能的產業因應對策。

二、 Porter 於 1980 年提出「五力分析」，認為影響產業競爭態勢的五大因素為：1. 既有廠商的競爭程度：產業運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式互相競爭，競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施，產業就會陷入長期低迷。2. 新進入者的威脅：新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，也可能壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降。3. 替代性產品或服務的威脅：產業內所有的公司都在競爭，同時也和生產替代品的其他產業相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能、價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大。4. 購買者的議價能力：購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格、爭取更高品質與更多的服務。5. 供應商的議價能力：供應商可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，其議價能力與購買者的力量互為消長。Porter 認為透過分析五種競爭力，有助釐清企業所處的競爭環境，系統化瞭解產業中競爭的關鍵因素，藉以得知產業的競爭強度與獲利潛力，進而決定產業最後的利潤率，亦即長期投資報酬率。假設您就讀國立嘉義大學 EMBA 後，結識了一群志同道合的同學並打算畢業後合資共同創業做生意，請具體說明您的可能創業標的及其原由並請以 Porter 的五力分析法說明此創業標的現階段所面臨之競爭環境。

三、 義聯集團以 1.3 億元買下興農牛，2012 年 12 月 17 日與興農牛簽約，完成球隊的轉賣，並正式定名為義大犀牛隊，當時義聯集團董事長林義守在記者會中表示希望網羅旅外好手，包括王建民、郭泓志回台效力。林義守並非隨便說說，因為義大犀牛隊立即有動作，副領隊張哲欽曾透過經紀人向王建民、郭泓志開出加盟條件，但王建民婉拒，因此張哲欽不願透露開出的價碼是多少。他僅說「絕對高於 2006 年陳金鋒返國加入 Lamigo 桃猿，年薪 1000 萬元的價碼」。張哲欽說，義大犀牛不僅向王建民、郭泓志表達了邀請他們加入義大犀牛的誠意，也詢問過日本職棒軟銀隊陽耀勳的意願，而且如果在選秀會中選進胡金龍的話，也做好給胡金龍月薪 30 萬元至 40 萬元的心理準備。林義守說，他接手球隊比做新台幣 200 億元的生意還慎重，接手興農牛隊是基於社會責任，也是讓棒球運動和球迷的期待不致流失落空，他希望義大隊的加入可以為中華職棒注入新的力量。林義守再三拜託球員要認真打拚，還承諾會盡力照顧球隊和球員。領隊楊森隆則舉美國職籃 NBA 球星林書豪為例，期勉球員要充實自己，虛心學習等待機會，力求表現，展現自己的價值。總教練徐生明也表示，他希望身為職業運動員的球員，在球場上的企圖心和求勝心一定要比一般人還要強，一定要展現出最強；他強調，打好球就是打真的。徐生明說，球員是最大的資產，目前將保留原有的球員，也計劃從國外延攬 3 到 5 位洋將加入球隊。副領隊張哲欽指出，找洋將是要補強內外野手的陣容。義聯集團接手興農牛改名義大犀牛隊，展開 2 個星期的球員基礎體能訓練，並安排球員做健檢，將先在立德棒球場進行春訓。開訓典禮在義聯集團總部，林義守率集團幹部、領隊楊森隆、總教練徐生明等人與球員一起敬神祈福，並高喊「義大犀牛心連心，聯合打造總冠軍」。請分析義聯集團對於本事件的企業目的、企業策略及企業責任。

四、 王品集團董事長戴勝益因為當時台塑集團董事長王永慶最愛的私房菜是台塑牛小排，在某次偶然機會品嘗到台塑牛排，發現王永慶或年紀較大的人，並不喜歡吃帶血且半生不熟的牛排，而台塑自行改良過的中式全熟牛排，獲得許多老闆和消費者喜愛，戴勝益也因此得到創業靈感、見到王品集團餐廳化的商機。因此選擇辛苦的創業路，於 82 年挑戰「吃的事業」。成立於 1990 年，在台中市文心路開設第 1 家王品台塑牛排，並以 1 頭牛只做 6 客牛排的行銷手法一炮而紅。自 1997 年王品集團成立後，業務逐日擴張，先後經營王品台塑牛排、外蒙古全羊大餐、一品肉粽、金氏世界紀錄博物館等，橫跨餐飲、樂園事業。多元跨業的經營讓整個王品集團在品牌定位、市場區隔、經營管理制度上漸漸模糊焦點，終日為業績疲於奔命，投入大量資金和資源但是投資報酬率卻無法成正比，戴勝益看著事業無法持續發展，公司若要再長期經營將會是一項嚴苛的負擔。2001 年王品開始進入美國市場，在新品牌策略佈局的同時發現人手不足、事業定位模糊。因此戴勝益決定進行醒獅團計畫，毅然切斷與集團不相干的事業，將外蒙古全羊大餐、一品肉粽讓售，讓事業焦點深耕，專注於王品台塑牛排餐廳事業，並於內部進行標準化、合理化的工作。聚焦餐飲業，以「多品牌經營」讓王品集團的旗下企業發揮所長。為使品牌經營無後顧之憂，更制訂一連串的標準化規則，輔佐內部創業品牌的經營，輔助研究發展、行銷佈局、人力資源、資訊系統讓每個品牌創造更佳業績。從 1993 年第一家王品牛排開幕，到現在年營業額突破五十億元，成為台灣餐飲業第一名的企業集團。王品成功的關鍵就是戴勝益董事長與王國雄副董事長塑造出人性為本的企業文化。從「一家人主義」對員工無微不至的照顧與真誠的關懷，到完整細緻的教育訓練與終身學習，以及鼓勵創意的內在文化，甚至員工還有內部創業的機會，服務生也可以做老闆。請以管理者的觀點評論分析王品集團的行銷佈局及人力資源管理

一、 請比較我國兩期稻作之生產環境與其產量與品質差異?(25%)

二、 解釋 C3、C4 及 CAM 植物行光合作用時，固定 CO2的差異?(25%)

三、 請分別說明變方分析(analysis of variance)與迴歸分析 (regression analysis)的使用時機，並列舉此兩種統計方法 應用在農業研究之一些例子？(25%)

(1) 各基因型之絕對適應值各為何？(6%)

115年 - 115 國立嘉義大學_碩士班招生考試試題_植物醫學系：植物保護學#143872

114年 - 114 國立嘉義大學_碩士班招生考試試題_植物醫學系：植物保護學#144089

113年 - 113 國立嘉義大學_碩士班招生考試試題_植物醫學系：植物保護學#144063

112年 - 112 國立嘉義大學_碩士班招生考試試題_植物醫學系：植物保護學#144038

110年 - 110 國立臺灣大學_碩士班招生考試_植物醫學碩士學位學程:植物保護學#101137

108年 - 108 國立臺灣大學_碩士班招生考試試題：植物保護學#139961

107年 - 國立臺灣大學107學年度碩士班招生考試試題 植物保護學#139964

106年 - 國立臺灣大學106學年度碩士班招生考試試題 植物保護學#139962