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學習重點 依核心目的與情境線索辨識品德、素養、服務、第五級、詩性、韌性、共創式與分布式領導。 掌握成員成熟度與領導方式、權力來源、校長角色知覺及微觀政治的判斷。 理解課程領導的參與者、效用與策略，能規劃願景、課程、教學及評鑑的完整歷程。 能提出學生管教、未來能力、永續發展、幸福校園及數位學習的具體行政作法。 核心觀念 一、教育領導類型的辨識 類型核心觀念與辨識線索 品德領導以健全人格、倫理與關懷為核心，營造正向人際關係，尊重師生表達並以身作則。 素養領導以素質涵養、理念價值引導成員，兼顧專業知能、有效教學、關鍵能力與情意態度，促進創新發展。 正向領導以正向心理學為基礎，發揮優勢，建立正向氣氛、關係、溝通與工作意義。 服務／僕人領導Greenleaf為主要倡導者，靈感來自Hesse《東方之旅》。先服務再領導，重視謙卑、奉獻、傾聽、同理、說理及成員成長，尊重人的尊嚴與價值。 靈性領導重視使命、意義、希望與歸屬感。Sergiovanni則常與道德領導相連。 第五級領導融合個人謙和與專業堅持，將企圖心投入組織成就，不以個人聲望為中心。 詩性領導質疑主流教育文化，探索、傾聽並整合弱勢者的聲音，開展多元理解。 韌性領導面對危機與逆境，強調共同願景、樂觀成長、果斷行動，促進復原與調適。 共創式領導Wasonga重視個人性格與組織情境，營造成員成長、共同創造的條件，以改善學生學業成就；不以社會比較或固定領導者、被領導者分工為核心。 分布式領導亦見分佈式、分配領導等譯名。成員依專長與情境共同實踐領導，促進教師領導與教育永續發展。 二、經典理論與學校權力 Hersey與Blanchard生命週期領導依成員成熟度，即能力與意願，調整工作指導與關係支持。 成熟度與狀態適切方式 低：缺乏能力與意願、目標意識告知式：高工作、低關係 低至中：能力不足，但有意願推銷式：高工作、高關係 中至高：有能力，但意願或信心不足參與式：低工作、高關係 高：有能力且有意願授權式：低工作、低關係 低關係表示減少關係支持行為的比重，並非可以不尊重成員。紀律鬆散且成員缺乏技能與目標意識時，應先明確交代任務、標準與流程。 權力基礎：法職權來自正式職位；獎賞權來自表揚、禮物等獎勵；強制權來自懲罰；專家權來自專業知識；參照權來自認同與個人吸引力。分享教育新知是專家權，肯定完成目標者是獎賞權。 Hencley角色知覺：校長誤解教師期待，以為有衝突，但教師實際並無過多不滿，屬自找麻煩型；實際有衝突卻未察覺，屬無知型。 微觀政治學派關注教師、家長、學生的信念、利益、權力與多面向角色關係。領導不限行政人員，自發改革也未必源於正式行政系統；不能將學校理解為只求內部穩定的封閉系統。 三、分布式領導與願景實踐 分布式領導是領導者、參與成員與情境互動的實踐，不只是校長分派工作。其特徵包括專長互補、合作決策、權責共享與集體能力累積。校長可讓數位專長教師帶領共備、領域教師統整課程，並提供時間、資源與明確責任，持續共同檢視成效。 願景領導的效能取決於實踐程度。應透過公民政治所重視的公共討論、成員參與及共同利益，形成共識、預防變革危機；再將願景轉為具體目標、行動方案、分工與資源配置，以可觀察的成果定期回饋修正。 四、課程領導的意義、效用與策略 課程領導是引導成員共同進行課程發展、設計、實施與評鑑，提升課程品質及學生學習的歷程。可凝聚願景、統整課程、促進教師成長並改善學習成效。 校長也是課程領導者；凡參與課程發展及實施者，都有擔任領導者的機會，不限教務主任、教學組長、課發會委員或領域召集人。校長與教師的良性互動是重要關鍵。 教務主任應盤點學生需求與學校資源，建立課程共識，組織跨領域社群，安排共備、試教、觀課與評鑑。要了解教師需求，讓教師感受到被理解；面對消極或抗拒，應釐清原因、溝通並提供支持。課程發展需要時間，宜循序推動。 五、未來能力、SDGs與幸福校園 AI與未來能力：以真實問題設計跨領域專題，讓學生提出問題、比較證據、合作解決並反思。融入資訊查證、AI結果檢核、隱私、著作權與偏誤辨識，搭配職涯探索及自主學習。以作品、歷程檔案和表現任務評量，培養批判思考與適應變動能力。 SDGs彈性課程：以17項目標作為課程對照架構，連結在地需求，選擇適切議題深化，不必在每門課平均塞入全部目標。教務主任可組跨領域社群、提供研習與資源，引導學生從調查、探究走向行動，例如減少校園食物浪費，再評估行動成效。 OECD 2030學習羅盤：以個人與社會幸福為方向，重視學生能動性及與教師、同儕共同參與的能動性。培養創造新價值、調和緊張與兩難、承擔責任，透過預期—行動—反思循環學習。主任可安排學生選擇、社會情緒學習、服務學習及合作探究，兼顧安全、歸屬、健康與學習成就。 六、學務主任如何引導學生管教 以學生尊嚴、受教權與身心發展為核心，建立正向管教共識；不得以體罰取代教育，管教應符合教育目的、比例與個別差異。 制度與增能：依相關規範訂定校內辦法，提供清楚處理流程，辦理班級經營、衝突處理及正向管教研習。 溝通與支持：傾聽教師困難，協助親師溝通，結合導師、輔導及行政支援；重大事件即時協助，兼顧師生權益。 輔導與追蹤：了解行為原因，教導替代行為，提供合理補救與輔導；記錄處理歷程，追蹤改善，透過案例社群精進作法。 七、正向教師領導與數位學習科技領導 正向教師領導是教師以正向心理學為基礎，透過優勢發揮、正向關係與意義感，在專業學習社群中影響同儕及學生，促進學校改進。教師同時是學習者與領導者。 校長應以學生學習需求形成數位願景，整合設備、網路、平臺與支持人力；辨識教師優勢，支持種子教師帶領共備、示範及同儕陪伴，營造可嘗試、可求助的氣氛。將科技用於回饋、差異化教學及合作探究，兼顧設備可近性與數位安全，再以學生作品、參與及學習表現檢視成效，使教師看見投入的意義。 常考陷阱 關懷與正向關係須連同目的判讀：人格健全與倫理指向品德領導；素質、能力、態度涵養指向素養領導。 服務領導主要倡導者是Greenleaf；服務、謙卑、奉獻指向僕人領導，勿只因出現精神層面便選靈性領導。 第五級不是僅有才能或管理能力；詩性重視弱勢聲音；韌性的本單元辨識組合不包含「共同治理」。 成員能力與意願皆低應採高工作低關係；分享新知不能誤判為參照權。 分布式不是單純交辦；課程領導不是特定職位的專利，也不能忽略教師抗拒。 願景不能停在口號；數位成效不能只看設備數量，幸福校園也不能只看活動是否熱鬧。 記憶口訣 成熟度：告知高低、推銷雙高、參與低高、授權雙低。第五級：謙和加堅持。正向教師：優勢、關係、意義。課程行動：需求、共識、設計、實施、評鑑。